La tiranía del personal del frente: el poder oculto que puede destruir la experiencia del cliente

En su teoría Estrategia Competitiva (1980), Michael Porter nos regaló un análisis lúcido sobre las fuerzas que determinan la posición de una empresa y su capacidad de negociación. Porter demostró que incluso una organización pequeña —una empresa liliputiense, como él la llamó— puede ejercer presión sobre una gran corporación si entiende las condiciones del entorno.

Siguiendo esa lógica de poder y relaciones asimétricas, este artículo propone una reflexión desde el marketing táctico: cómo, bajo determinadas circunstancias, el personal del frente (counters, secretarias, vendedores, supervisores, etc.) puede ejercer una forma de tiranía sobre el cliente, afectando directamente la reputación y la rentabilidad de la empresa.

1. Cuando el poder se distorsiona en el servicio

Caso 1: AeroContinente, Juliaca – 1998

En 1998, cuando la aerolínea AeroContinente® operaba en el Perú, me encontraba en su oficina regional de Juliaca, una sede pequeña con poco personal. Aquel día, el vuelo se retrasó cerca de tres horas por mal tiempo, lo que generó incomodidad y enojo entre los pasajeros. Una ciudadana española, angustiada porque perdería su conexión en Iberia rumbo a Madrid, reclamó airadamente a la supervisora.

La tensión llegó a tal punto que, cuando el avión finalmente arribó, la supervisora decidió embarcar a la pasajera en último lugar, argumentando que había sido irrespetuosa. La escena fue tan clara como simbólica: el poder del servicio se convirtió en un acto de venganza personal. Y aunque la supervisora sintió que “puso orden”, lo cierto es que la empresa perdió: perdió imagen, empatía y respeto ante el resto de pasajeros.

Caso 2: Aeropuerto Jorge Chávez, Lima – 2012

Allá por el 2012, en el aeropuerto Jorge Chávez, presencié una escena similar. Una fila interminable para la revisión de equipaje por rayos X —una “serpiente” doblada en cuatro— avanzaba lentamente. Una señora, visiblemente angustiada, pidió al supervisor del área pasar con prioridad porque su vuelo ya estaba embarcando.

La respuesta fue tajante:

“Para eso se les pide venir al aeropuerto con dos horas de anticipación. Es su culpa. Siga en la cola.”

Un pasajero solidario, aprovechando un descuido del personal, la hizo avanzar en la fila. El gesto humano vino del cliente, no del representante del servicio. Nuevamente, la empresa quedó mal parada ante los ojos de todos los presentes.

2. Lo que realmente sucede

Ambos casos ilustran el fenómeno que llamamos la tiranía del personal del frente:
colaboradores operativos que, por su rol momentáneo, asumen una posición de poder frente al cliente y la usan de forma abusiva o poco empática.

En esos momentos, la dinámica de poder se invierte: el cliente —por más influyente que sea— depende totalmente del colaborador. Y este, consciente o inconscientemente, puede abusar de esa ventaja temporal.

Las preguntas son inevitables:

• ¿Qué ganó la supervisora de AeroContinente al humillar a su cliente en 1998?

• ¿Qué ganó el supervisor del Jorge Chávez al negar ayuda en pleno 2025?

• ¿Qué habrían perdido si hubieran actuado con asertividad y amabilidad?

La respuesta es una sola: la empresa pierde siempre, aunque el empleado “gane” momentáneamente su pequeño poder.

3. Las raíces del problema

¿Por qué surgen estos comportamientos?
Nuestra hipótesis se sostiene en tres factores principales:

1. Desigualdad y resentimiento social.
   En muchos casos, el personal de primera línea proviene de estratos socioeconómicos medios o bajos, con menor nivel de calificación académica. Cuando enfrentan a clientes que los tratan con superioridad o prepotencia, acumulan frustraciones que luego se expresan como pequeñas formas de venganza simbólica.

2. Falta de formación emocional.
   Estos colaboradores no suelen recibir entrenamiento en inteligencia emocional, ética o manejo de conflictos, por lo que reaccionan desde el ego o la impulsividad.

3. Enfoque equivocado de la capacitación.
   La mayoría de empresas invierte en desarrollar líderes y gerentes, pero olvida formar líderes de servicio entre su personal operativo: quienes, paradójicamente, son la cara visible de la marca ante el cliente.

4. El poder y la responsabilidad en el servicio

Antes de morir, Ben Parker le dijo al futuro Hombre Araña una frase que hoy sigue vigente:

“Un gran poder conlleva una gran responsabilidad.”

Esa cita resume el desafío del servicio al cliente: cada colaborador, desde quien sella un documento hasta quien aprueba un trámite, ostenta poder real sobre la experiencia del cliente.

La cuestión es:

¿Están preparados para usar ese poder con responsabilidad, ética y empatía?

Para recapitular, la tiranía del personal del frente es un punto ciego en la gestión de servicios. Mientras las organizaciones concentran sus esfuerzos en entrenar a líderes y mandos medios, descuidan al personal operativo que vive y representa la marca todos los días.

Formar a estos colaboradores en liderazgo humano, comunicación asertiva y empatía no es una opción: es una estrategia competitiva de largo plazo. Porque una sola mala experiencia —como las de 1998 o las de hoy— puede destruir en segundos lo que años de marketing construyeron.