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En nuestro artículo del 20.07.12 reflexionando y diseccionando la propuesta del CAMP XI (Congreso Anual de Marketing del Perú), mencionábamos que existe una leyenda urbana implícita sobre los Marketeros (usaremos este término coloquialmente para referirnos a los profesionales del Marketing) respecto a que siempre debemos buscar hacer algo nuevo, diferente, algo que eche por la borda todo lo anteriormente hecho o conocido y cambie paradigmas, casi como si fuéramos magos muchos Marketeros buscan siempre sacar conejos de sus galeras, romper esquemas, reescribir la historia. Diferenciarse o morir parece ser un axioma inamovible.

Técnicamente hablando, la estrategia de diferenciación, strictu sensu, es hacer algo diferente o de manera diferente a como los hace la competencia, no hay nada en dicho concepto que nos oriente sobre la línea o el enfoque que debe de seguir la diferenciación, el supuesto implícito es que basta cumplir con ser diferente para asegurar el éxito de una estrategia.

Analicemos 2 casos

Sobre ese parámetro: ambos cumplen con ser totalmente diferentes, el primero, por que la empresa nos ofrece una taza de oreja o asa invertida: mientras todas las tazas del mundo tiene orejas o asas con la curva hacia arriba, o en el mejor de los casos al medio, esta la pone hacia abajo, generando automáticamente un fenómeno de diferenciación, ergo, debería ser exitoso.

Sin embargo este diferenciado producto tiene un grave problema ergonómico: al poner el centro de gravedad del asa abajo, el esfuerzo que se tiene que hacer con los dedos que sostendrán la taza para consumir su contenido y/o evitar que se derrame es mucho mayor, de hecho incómodo.

Hasta aquí, creemos haber fijado explícitamente los límites de una estrategia de diferenciación.

Indecopi

Analicemos las opciones de una estrategia de innovación. Según la Norma Técnica Peruana NTP 732.003 2011 de Gestión de la I+D+i (Investigación + Desarrollo + Innovación) de INDECOPI:

“El camino principal surge del Mercado Potencial, mediante actividades adecuadas (vigilancia tecnológica, y/o prospectiva tecnológica, y/o creatividad, y/o análisis interno y externo) se identifican una serie de ideas para satisfacer nuevas necesidades del mercado y mejorar productos o procesos ya existentes. Estas ideas se estudian y analizan, y aquellas que son viables tecnológica y económicamente pasan a formar parte de una base de ideas. A partir de las cuales se elaboran los proyectos de I+D+i que dan lugar a una invención a un primer diseño básico. De allí se pasa a la fase del diseño detallado de prototipos y pruebas piloto que nos van a permitir rediseñar, si procede, o comenzar las pruebas de producción. Si se resuelven todos los problemas que aparecen en la producción se pasa a la fase de comercialización del nuevo producto o proceso, o de la mejora de uno anterior.”

Analicemos

Nosotros tenemos varias discrepancias con esta NTP que orienta – al menos, debería orientar – el esfuerzo nacional de innovación de las empresas, pero en este artículo nos concentraremos solo en una:

La norma señala que la innovación debe orientarse hacia la satisfacción de nuevas necesidades del mercado, lo cual complica el escenario ya que las necesidades humanas son tales y cuales las mismas con las que nacemos y no hay mucho más. Por ejemplo: si aplicamos la NTP tal cual, no podrían haber innovaciones en ningún producto alimentario, ya que el 90% de los mismos cubren la necesidad de alimentarse y ella no es una necesidad nueva; tampoco podría haber innovaciones en el desarrollo de productos de lujo que proveen status a los consumidores, pues dicha necesidad es, igualmente tan antigua como los seres humanos; y así sucesivamente veremos que la propuesta anularía los esfuerzos de innovación en el 96% de los casos ya que solo sería innovador aquello que satisfaga nuevas necesidades del mercado.

Viéndolo en perspectiva, es muy probable que los reguladores de esta NTP estén confundiendo necesidad con deseo de un producto, y piensan: “La gente necesita un tele-transportador para moverse de un lado a otro en menor tiempo, eso sería un camino a la innovación”, pero el punto es que la necesidad no es el tele-transportador, la necesidad es moverse de un lado a otro en menor tiempo, y ella es tan antigua como la humanidad, por lo que aún el hecho de inventar un tele-transportador quedaría descartada como innovación por no ser una nueva necesidad del mercado.

¿Pecamos de textualistas?

No es que pensamos muy pegados al pie de la letra, el tema es que lo que estamos analizando es una Norma Técnica Peruana, no es una opinión de un ilustre desconocido como yo puesta en un blog que tiene la buena suerte de tener lectores, es una reglamentación nacional, la que debe guiar y orientar el tema, entonces, no hay lugar a interpretaciones o zonas grises, se debe ser totalmente claro en el mensaje.

Por ahora, hasta que se modifique esta NTP[1], nos vemos obligados a descartar la innovación como estrategia.

¿Qué nos queda?

Una propuesta que se denomina generación de valor para el cliente, la misma que podemos sintetizar en una genial frase de Brandenburg & Nabeluff: “Debemos invertir US$ 1.00 en el producto de tal manera que el consumidor lo perciba como si fueran US$ 2.00, de esa manera podemos subir el precio en US$ 1.50 y todos salimos ganando.”. Amén.

En otras palabras, generar valor para el cliente, desarrollar productos o servicios que le faciliten la vida, o le den mejor imagen personal, o reduzcan su esfuerzo, o mejoren su salud, o cualesquiera de las docenas de etceteras que se pueden pensar como propuesta de valor en función a cada línea de productos o servicios PERO que sean percibidos y aceptados por el consumidor como algo realmente valorable.

Caso Cerveza Club

Un caso interesante de estrategia de cambio que no genera valor la encontramos en la cerveza Club ®, otra apuesta cervecera de AJE Group, que anuncia en vallas publicitarias que es la única que viene en envase irrrompible. ¿?.

¿Es una estrategia de diferenciación de producto?, sí, definitivamente, por que todo el resto de cervezas se expenden en envases de vidrio y/o en latas (que dicho sea de paso, son también bastante irrompibles). Pero, ¿cuál es la idea de vender cerveza en un envase de plástico?, ¿las cervezas son consumidas por niños pequeños?, ¿son muchos los casos en que se rompen las botellas de cerveza?,

En otras palabras: ¿Cuál es la propuesta de valor?, la respuesta de los fabricantes del producto es sencilla: el envase es irrompible, pero la siguiente pregunta es: ¿eso le es relevante al consumidor?, ¿es algo que valorará?, ¿pagará más o dejará de consumir otra marca para optar por Club ®?

Es más, la pregunta que los fabricantes se han debido hacer desde el inicio: ¿el usar envase de plástico mejora la percepción de calidad del producto?. Estamos en un país cervecero[1], de eso no queda la menor duda, pero también debe considerarse que aún los estratos más pobres de la población consumen cerveza en envase de vidrio, y si a ello le sumamos que los últimos 10 años vienen marcando una diferencia relevante en el nivel adquisitivo de la población promedio, con mayor incidencia en los NSE C, D y E según el INEI, la interrogante es si disponiendo de un mayor ingreso, optarán por un producto de menor percepción de valor – calidad que el que han consumido los últimos 30 años.

Dato:

Un dato complementario que apoya este enfoque es que las ventas de Cusqueña ®, la marca nacional Premium desde su lanzamiento, haya pasado de 6% a 12% su participación de mercado  http://peru21.pe/noticia/696723/cuanto-cerveza-se-consume-peru

Claro que siempre se podrá señalar que además de esto, la apuesta pasa por un formato de 1.250 litros, que ofrece mayor cantidad al consumidor, lo cual siendo cierto, no termina de resolver la percepción de mayor cantidad de menor calidad que se ha comentado, además que no se debe obviar que el mensaje central de la publicidad no es el mayor contenido, sino el envase irrompible.

Dicho sea de paso, hay que reconocer que como retador en el sector cervecero, AJE Group ha sido bastante agresivo: Caral ®, Franca ® Club ®, 3 Cruces ® y Alianza Lima ®, pero 5 marcas en 05 años, a ritmo de una por año, en un mercado tan competitivo y en el que AJEGROUP, según CCR reportado por el Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank, bajó su participación de mercado de 4.6% el 2008 a 1.8% el 2009, ya no parece agresividad sino dispersión.

Un caso puro y duro de diferenciación con degeneración de valor. Afinemos la puntería.

 

Mercadeando S.A./ Centro de Innovación Tecnológica en Marketing
Enero, 2013
Presidente: Luis Fernando Zelada Briceño
Consultor en Innovación: Gustavo Alberca Téves

 


[1] Nosotros como Centro de Innovación Tecnológica en Marketing – CITEMarketing, hemos sido aceptados recientemente como miembros del Comité Técnico de Normalización de la Gestión de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación de la Comisión de Normalización y Fiscalización de Barreras Comerciales No Arancelarias de INDECOPI, y tienen nuestro compromiso que impulsaremos cambios en esta NTP.

[2] 88% de preferencia entre las bebidas alcohólicas al 2008